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酷漫居：互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)家居的蹣跚征途

本報記者 趙娜 北京報道

“我不想說過去的事情怎樣悲情,”楊濤晃著手，從沙發(fā)上挺了挺身子， “那時候年輕，過去的就過去了，但我認為自己當(dāng)時做得正確。”

空氣中有一絲尷尬，楊濤試著用盡量清淡和簡潔的流水賬來緩解。5年前，楊濤決定關(guān)停自己的家具制造廠，盡管后者曾帶來每年過億的收入，進而轉(zhuǎn)型做一家互聯(lián)網(wǎng)式的新的家具企業(yè)。

這個決定自然而然導(dǎo)致了此后的不愉快。隨著收入大幅下降，合伙人帶著抱怨相繼離開，妻子決絕離去。“互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)工廠的思維沒法融合。”楊濤說，他沒辦法兼顧，也不期待一直操作傳統(tǒng)工廠的人能快速轉(zhuǎn)過彎來。

“如果你顧慮太多，就沒辦法革自己的命”，2008年，楊濤從零開始，打造他心目中的互聯(lián)網(wǎng)家具企業(yè)——酷漫居，并將兒童動漫作為賣點。

經(jīng)過不斷試探，酷漫居用了三年半的時間終于將最初的商業(yè)邏輯落地：將動漫與兒童家居結(jié)合，通過互聯(lián)網(wǎng)思維方式進行運營，將標(biāo)準化與個性化相結(jié)合從而降低成本。

2013年10月，酷漫居迎來了五周歲生日的一份大禮——來自投資機構(gòu)天圖創(chuàng)投的1億元注資。

然而，酷漫居的變革仍在持續(xù)。將線下門店數(shù)量由300家迅速縮減到80家之后，酷漫居董事長兼CEO楊濤告訴本報記者，將重啟線下店的迅速擴張，并擬在三年內(nèi)“占領(lǐng)”國內(nèi)所有地級市。

這是一家怎樣的企業(yè)，緣何在投資行業(yè)并不景氣的今天獲得億元注資？捧著政府采購的金飯碗，為何棄而轉(zhuǎn)向兒童家居行業(yè)？在家具行業(yè)紛紛糾結(jié)于如何發(fā)展電商的今天，怎樣實現(xiàn)線上銷售貢獻70%收入的業(yè)績？大幅縮減門店僅半年，為什么要重新進行線下擴張？

本月，楊濤在北京接受了《21世紀經(jīng)濟報道》專訪。剛剛從美國考察兒童家居市場歸來的楊濤滿面春風(fēng)。五年過去，楊濤更加確信：“酷漫居在商業(yè)模式上的創(chuàng)新不是一種簡單的發(fā)明，而是創(chuàng)造了一種整合的市場機會。這里的市場機會非常大，足以成就一家偉大的公司。”

觸網(wǎng)：先革自己的命

上世紀90年代，年輕的楊濤和朋友們創(chuàng)辦了辦公家具企業(yè)——廣州力盟家居有限公司，并一度擁有廣東省、廣州市兩級政府采購的40%-50%。然而，光鮮背后，楊濤卻在思考著隱現(xiàn)的危機：政府采購生意需要大量“關(guān)系成本”的支撐，業(yè)務(wù)量須依政府需求而浮動；作為制造業(yè)企業(yè)缺少終端渠道和品牌，在知識產(chǎn)權(quán)等方面無法形成核心競爭力。

楊濤決定革自己的命——拿掉制造業(yè)務(wù)，與互聯(lián)網(wǎng)、動漫產(chǎn)業(yè)結(jié)合，做兒童家居的“宜家”。

在楊濤看來，當(dāng)時的兒童家具多以成人家具的“縮小版”和“色彩版”出現(xiàn)，“基本沒有什么文化的東西和內(nèi)涵，更談不上消費者的需求和內(nèi)涵了”。另一方面，曾任職于文化廳的楊濤了解到，盡管政府對文化產(chǎn)業(yè)的扶植力度較大，但動漫產(chǎn)業(yè)的整體虧損卻是不爭的事實。

然而，革命的道路沒有楊濤想象的那么簡單。

“取消工廠？你瘋了吧！”曾經(jīng)的合伙人們聽到楊濤的決定紛紛跳起來。放著固有的收入不要，完全轉(zhuǎn)向一個未經(jīng)驗證的業(yè)務(wù)，楊濤認為理所當(dāng)然的決定卻被認為是天方夜譚。最終，五個合伙人走了三個，“分家”時賣掉了工廠、賣掉了土地。楊濤不但“凈身出戶”，甚至不得不拿出部分個人資金來補償曾經(jīng)的合作伙伴。

2008年12月，酷漫居正式成立。短暫進行自主動漫品牌設(shè)計之后，酷漫居轉(zhuǎn)向爭取動漫品牌的授權(quán)，并陸續(xù)獲得了迪士尼等知名公司的支持。但沒有制造業(yè)提供資金收入，楊濤不得不用自有資金補充公司運營，前后投入4400萬元，幾乎已經(jīng)進入難以為繼的境地。

起步的兩年，酷漫居試圖建立地面展示店以最快的速度把兒童動漫家居品類推向市場，，同時，出于對現(xiàn)金流的迫切需求，當(dāng)時的酷漫居主要以加盟為主，以求快速回籠資金。2010年，酷漫居終于開始盈利，年收入達到了近4000萬元，凈利潤也達到了600萬元。

完成初步資金積累的酷漫居隨后開始進行門店形象的改造，以提升消費者體驗，同時分別在北京、上海、西安、武漢、杭州、長沙等地開設(shè)直營店，希望以直營店為樣板，通過精細化運營，作出標(biāo)準化門店系統(tǒng)。

酷漫居的發(fā)展引來風(fēng)投的關(guān)注。2010年，一家浙江風(fēng)投看中酷漫居“動漫+兒童家具”的思路，有意投資：估值7000萬元人民幣，現(xiàn)金出資2000萬元。

2000萬對于剛剛從“鬼門關(guān)”殺回來的酷漫居無疑有著巨大的誘惑，正在楊濤準備接下浙江VC拋出的大餡餅時，慧聰網(wǎng)董事局主席郭凡生卻告訴他：“你這個公司哪里只值7000萬啊，這個錢不能要！”郭凡生提醒楊濤：酷漫居根本不是一個家居公司，而是一個用文化產(chǎn)業(yè)改造傳統(tǒng)行業(yè)的樣本。

郭凡生的話如醍醐灌頂，驚醒了楊濤。其后，郭凡生和楊濤重新梳理了酷漫居的商業(yè)計劃書，并最終引來了多家投資機構(gòu)的注意。最終，鼎鑫以2億元的估值向酷漫居投資6000萬元。

從7000萬的估值到2億元的估值，前后僅僅相差六個月。但僅有資本遠遠不夠，2010、2011年，酷漫居的銷售額增長緩慢，其在最初的這三年里，仍未找到用互聯(lián)網(wǎng)改造家居行業(yè)的破局點。

破局：在傳統(tǒng)中找到互聯(lián)網(wǎng)“支點”

2011年獲得鼎鑫資本投資后，酷漫居開始正式籌備線上銷售，一方面借力互聯(lián)網(wǎng)的品牌宣傳效用，另一方面適應(yīng)年輕消費群體的網(wǎng)購習(xí)慣。

2011年4月酷漫居淘寶商城上線，正式開啟了酷漫居的網(wǎng)絡(luò)銷售。但初期照搬線下彩板家居產(chǎn)品，且供應(yīng)鏈未健全，銷售情況并不理想。2011年全年僅實現(xiàn)300萬元的線上銷售收入，不足線下銷售的十分之一。而2011年雙十一期間，盡管酷漫居單日銷售達到100萬元，卻花費了2個月處理售后問題。

無情的事實讓酷漫居開始考慮新產(chǎn)品的研發(fā)以及供應(yīng)鏈改造問題。頂著投資人的業(yè)績壓力，酷漫居歷時半年，完成了噴墨技術(shù)的研發(fā)和物流配送技術(shù)的改進。通過改造設(shè)計，酷漫居的家居構(gòu)件實現(xiàn)了標(biāo)準化，而噴墨技術(shù)則實現(xiàn)了標(biāo)準化之后的再個性化。

2012年3月15日，酷漫居在天貓上線，2012年累計銷售額近4000萬元，而物流損壞率和退貨率則都控制在了千分之二左右。

酷漫居的商業(yè)邏輯是在創(chuàng)立時設(shè)計好的，但由于整個系統(tǒng)未得到全面完善，一直未能在家居行業(yè)脫穎而出。

“直到魔方產(chǎn)品出來后，我們才真正擁有了自己的核心競爭力，”楊濤感慨，“從最初的頂層設(shè)計到最終商業(yè)設(shè)想的實現(xiàn)，我們用了三年半的時間。”

魔方系列動漫兒童家具是酷漫居2012年3月15日上市的新品，同一天上線的還有酷漫居的天貓商城。魔方系列產(chǎn)品采用E0級環(huán)保標(biāo)準板材進行生產(chǎn)，甲醛釋放量遠低于行業(yè)標(biāo)準，同時采用UV油墨進行產(chǎn)品圖案元素在家居表面的打印，從源頭上杜絕了油漆所帶來的重金屬污染。

從商業(yè)效益上看，酷漫居的SKU僅有十幾個，即通過大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)帶來了成本的下降，又通過擁有專利的噴墨技術(shù)滿足了消費者的個性化需求。

酷漫居的創(chuàng)新還體現(xiàn)在物流包裝上。

“中國今天家居行業(yè)的絕大部分公司都操作不了互聯(lián)網(wǎng)，因為解決不了最后一公里。”楊濤認為，面對這一現(xiàn)實，不突破就永遠賣不出產(chǎn)品。于是，楊濤將酷漫居的產(chǎn)品設(shè)計成一個“大積木”。如今，酷漫居的產(chǎn)品采用大量可拆裝的板式結(jié)構(gòu)，并在運輸過程中采用家電式的包裝。

楊濤堅信，酷漫居的材料、包裝是最好的，授權(quán)的動漫品牌是最大的，自然會帶來優(yōu)厚的利潤。據(jù)了解，酷漫居經(jīng)銷商的毛利可以達到40%。

“當(dāng)時采取了大量加盟連鎖，以至于產(chǎn)品的內(nèi)涵無法得到體現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)的閉環(huán)也就未能實現(xiàn)。”楊濤反思，動漫品牌是酷漫居不可替代的商業(yè)壁壘，應(yīng)該將這一因素打造成消費者進行網(wǎng)絡(luò)購買的動力。在推進互聯(lián)網(wǎng)銷售的同時，楊濤開始大幅縮減線下店的數(shù)量，清退無法認同酷漫居互聯(lián)網(wǎng)邏輯的經(jīng)銷商，線下門店從頂峰時的300家迅速減少到80家。

2012年，酷漫居收入破億，網(wǎng)絡(luò)平臺和線下銷售各半；到2013年8月，酷漫居銷售收入已過億元，其中70%的收入來自天貓、京東、唯品會和自建B2C商城。

迅速增長的銷售業(yè)績引來了投資機構(gòu)的關(guān)注。包括天圖資本在內(nèi)的多家本土PE機構(gòu)競相拋出橄欖枝。一番角逐之后，天圖資本以1億元的投資贏得了最終的投資機會。

“他是我手上最火的一個腕兒。”談到酷漫居的投資，天圖資本副總經(jīng)理朱擁華興奮不已。據(jù)朱擁華回憶，2012年年底去酷漫居上游制造廠商進行盡職調(diào)查期間正值家具行業(yè)寒冬，東莞一條滿是家具制造廠的街道，20多家工廠僅有兩家工廠營業(yè)，該兩家工廠均為酷漫居的供應(yīng)商。

再造：互聯(lián)網(wǎng)仍需向傳統(tǒng)借力

2013年9月，在中國家具電商發(fā)展峰會上，楊濤透露，酷漫居已經(jīng)關(guān)掉了三分之二的門店，讓與會者倍感驚訝。“這是非常殘酷的事實，但越來越多的人會清醒的認識到，未來一定是店網(wǎng)一體化、店網(wǎng)整合的商業(yè)模式，這才是中國家居行業(yè)零售通路的航道。”楊濤如是說。

然而，大量關(guān)閉線下門店僅僅是表象，不久之后，我們或能看到酷漫居線下門店的“重生”。據(jù)朱擁華透露，在酷漫居將門店數(shù)量精簡到80家，并初步實現(xiàn)店網(wǎng)同步后，酷漫居正在重啟線下門店的擴張。

如今，酷漫居的線下門店數(shù)量已經(jīng)突破120家。

臨近2013年的雙十一，在新一輪融資的助力下，酷漫居即將開始新一輪的造勢。

據(jù)了解，酷漫居已經(jīng)包下北上廣深四個城市的15000個住宅樓宇LED屏，在雙十一前一天對酷漫居進行同步宣傳，用戶通過掃描二維碼即可在線購買酷漫居產(chǎn)品。楊濤認為：“這不是一個簡單的廣告，而是一個移動互聯(lián)網(wǎng)門店。拿出手機一掃就進了移動終端了。”

然而，此次耗資數(shù)百萬的宣傳僅僅是酷漫居大幅擴張的一個開始。線上銷售為主，為線下帶去客流；線下輔助銷售，以體驗和售后服務(wù)為主，相互促進發(fā)展。這才是楊濤的終極目標(biāo)。

2013年酷漫居自建B2C商城的收入近千萬元，所有購買需求均導(dǎo)向線下門店，在線下完成購買。隨著酷漫居在線銷售數(shù)量的攀升，線下門店體系的構(gòu)建則成為重中之重。“未來三年線下經(jīng)銷商會鋪遍地級城市。”楊濤說。

在互聯(lián)網(wǎng)思維的酷漫居體系中，經(jīng)銷商不再分為一級、二級、三級……而是統(tǒng)一的級別，以實現(xiàn)店、網(wǎng)同價。同時，為了提高經(jīng)銷商的毛利，酷漫居以上游制造商的出廠價為代理商提供家具，只通過加盟費和管理服務(wù)費的分賬來從代理商處獲得收入。而在收入分成中，經(jīng)銷商比例高于酷漫居總部。

“外表一樣（都是代理和門店），運營結(jié)構(gòu)和體系并不相同。”楊濤說，“我們是互聯(lián)網(wǎng)的方式。”